Deze tekst is niet gemaakt, geïnspireerd of gecontroleerd door AI

Inleiding

In veel organisaties zijn er kleine en grote problemen tussen collega’s onderling.

De grootste oorzaak is – zoals bij alle problemen in de wereld – te vinden in zogenaamde systemische verstoringen waarmee ik bedoel dat de oer randvoorwaarden die bij de natuurlijke systemische krachten horen niet nagekomen worden.

Er zijn 5 systemische krachten waaraan ieder voor zich hun oer-randvoorwaarden aan verbonden zijn.

Deze systemische krachten zijn niet door mij of wie dan ook verzonnen. Ze zijn er van nature, waren er altijd al en zullen er altijd blijven.

In deze inspiratie vertel ik meer over de systemische kracht ‘rangorde’ en de invloed van deze natuurkracht op de samenwerking binnen een organisatie.

Rangorde

Wat is rangorde?

Bij Rangorde gaat het NIET over hiërarchie of over hoe belangrijk iemand is. Het gaat om de ROL die iemand heeft. De rol die iemand in een organisatie heeft, is afhankelijk van het onderwerp dat speelt. Dit onderwerp noem ik ook wel parameter of meetlat. Degene die het beste thuis is in dat onderwerp is ‘Hoogste in Rangorde’. Met het ‘beste thuis’ bedoel ik niet alleen dat iemand het meeste van dat onderwerp afweet. Het gaat ook om de ervaring die iemand met dat onderwerp heeft. Waarbij dan ervaring niet alleen betekent dat je met het onderwerp in aanraking gekomen bent. Belangrijker is of dat je het onderwerp doorgrond hebt en dat je duidelijk weet wat het voor jou, anderen en de organisatie betekent.

Er is geen sprake van een tweede, derde of laagste in rangorde. Het gaat alleen om de ‘Hoogste in Rangorde’.

Evenwaardigheid

Omdat het bij randorde NIET om hiërarchie of belangrijkheid gaat, is een Hoogste in Rangorde NIET belangrijker dan andere mensen in een organisatie. Die anderen zijn dan ook NIET minder belangrijk!

Omdat de onderwerpen die in een organisatie spelen voortdurend veranderen, verandert het zijn van Hoogste in Rangorde ook voortdurend. Iedereen is dus in een onregelmatige afwisseling wel of geen Hoogste in Rangorde.

De samenvatting van dit erg belangrijke uitgangspunt is wat mij betreft dan ook: ‘niemand is belangrijker dan ik én niemand is minder belangrijk dan ik’. Dit uitgangspunt leidt niet tot gelijkwaardigheid omdat gelijkwaardigheid betekent dat iedereen op elke onderwerp voortdurend dezelfde rangorde zou hebben en dat is niet het geval. Het leidt tot EVENWAARDIGHEID. Dit omdat zoals gezegd, het ‘zijn van Hoogste in Rangorde’ voortdurend verandert.

Eisen aan ‘hoogste in rangorde’

Iemand die op welke parameter dan op Hoogste in Rangorde is, heeft aan twee eisen te voldoen. Op de eerste plaats heeft hij de plicht alles te delen wat maakt dat hij hoogste in rangorde is. Daarnaast heeft hij alles te doen wat bij zijn rol hoort. Ik noem dat ook wel de eis dat een hoogste in rangorde ‘erop moet gaan staan’.

Waarneembaarheid

De systemische krachten zijn op zich niet waarneembaar. Rangorde dus ook niet. Als er sprake is van verstoringen rondom Rangorde is dat binnen een systeem wel degelijk en eenvoudig merkbaar: de sfeer verslechtert en er is vaak onenigheid of ruzie. Kortom: er ontstaat gedoe.

Voorbeelden

Als je een muziekorkest als organisatie ziet, speelt daarin ook een aantal onderwerpen: muzikale leiding van het orkest, samenspel, dynamiek (zacht of sterk musiceren), snelheid waarop muziekstukken gespeeld worden (tempo). Daarnaast is er een aantal instrumenten die gezamenlijk het orkest vormen.

De dirigent is op het onderwerp samenspel, dynamiek en tempo Hoogste in Rangorde. Op de parameter trompet blazen is hij geen Hoogste in Rangorde. Dat is degene die het beste thuis is op het onderwerp trompetspelen. Hetzelfde geldt voor elk instrument. Het is dus niet aan de dirigent te bepalen hoe iemand op zijn trompet speelt. Het is wél aan de dirigent de trompettist te vragen, sterker, zachter of misschien wel helemaal niet te spelen. Dat recht en die plicht heeft de dirigent: hij is immers Hoogste in Rangorde op het onderwerp ‘samenspel’. De dirigent heeft – daarbij de plicht om de trompettist uit te leggen waarom hij dat wil. Hij heeft dat ‘te delen’.  En hij heeft te doen wat zijn rol hoort: als de trompettist toch te hard blijft blazen, heeft de dirigent hem wederom te corrigeren. Erop gaan staan…

Binnen een organisatie spelen veel onderwerpen:  juridische zaken, financiën, personeelszaken, ICT.

De Hoogste in Rangorde op de onderwerpen zal waarschijnlijk de eigenaar, Algemeen Directeur of hoogste leidinggevende binnen een organisatie zijn. Vaak is deze niet tegelijkertijd Hoogste in Rangorde op basis van andere onderwerpen zoals juridische zaken, personeelszaken, ICT of welk ander onderwerp dan ook. Het is dan ook niet aan de Algemeen Directeur om te bepalen hoe inhoudelijk de financiële administratie gevoerd wordt of welke software gebruikt wordt. Dat is aan de Hoogste in Rangorde op dat onderwerp, waarschijnlijk het afdelingshoofd financiën. Het is wel aan de Algemeen Directeur om eisen stellen aan de financiële administratie: welke informatie moet eraan ontleend kunnen worden, wie mag toegang tot de administratie etc. etc.

Belangrijk

Het zal duidelijk zijn dat er twee zaken erg belangrijk zijn. Op de eerste plaats dient er vastgesteld te worden welke onderwerpen in een organisatie spelen en wie bij die onderwerpen Hoogste in Rangorde is. Daarnaast dient de Hoogste in Rangorde gerespecteerd te worden.

In beide gevallen gaat het vaak mis.

Misschien voel je nu ook waarom het misgaat, wanneer overgegaan wordt naar Zelfsturende Teams. Dat kan zeker werken…als de rangorde duidelijk vastgesteld is en de juiste mensen Hoogste in Rangorde op de verschillende onderwerpen ‘benoemd zijn’.

Waar gaat het vaak mis rondom rangorde?

Vaak worden de twee bovenstaande belangrijke eisen over het hoofd gezien. Veel organisaties hebben wel een organogram waarin de rolverdeling in hoofdlijnen vastgelegd is. Dit zijn echter statische documenten terwijl een organisatie een dynamisch, voortdurend veranderend geheel is. Daarnaast is het maar zeer de vraag of de mensen die het beste thuis zijn in de onderwerpen als Hoogste in Rangorde geplaatst zijn…

Respecteren Rangorde

De meeste problemen in een organisatie spelen rondom het respecteren van elkaars rangorde. Dat is meestal een gevolg is van bovenstaande. Iemand die wel een functie als leidinggevende heeft en tegelijkertijd niet het beste thuis is in het beperkt aantal onderwerpen die bij een rol als leidinggevende horen, zal niet gerespecteerd worden. Een leidinggevende is immers slechts op een beperkt aantal onderwerpen Hoogste in Rangorde. Het gaat dan vaak om onderwerpen zoals budgetbeheer, personeelsbeheer (werven, aannemen, beoordelen, bevorderen en ontslaan) en dat soort onderwerpen. Lees het voorbeeld van de Algemeen Directeur en het hoofd Financiën nog maar even.

Iemand die zonder Hoogste in Rangorde op de genoemde parameters te zijn, toch leidinggevende is, zorgt voor gedoe in een organisatie. Hij is immers niet in staat om te doen wat zijn rol hoort. Hij kan daarom onvoldoende vorm en inhoud aan zijn rol geven. Aan één van de twee eisen die aan hem als Hoogste in Rangorde gesteld worden, kán hij niet voldoen. Dan is hij hoogstwaarschijnlijk ook niet in staat om de tweede eis -‘delen’ – uit te voeren. Het uitleggen van het hoe en waarom ontbreekt vaak en wordt vervangen door ‘omdat ik het zeg’. ‘Omdat ik de leidinggevende ben’….

Collega’s onderling

Hetzelfde gebeurt vaak tussen collega’s onderling. Als niet duidelijk is welke onderwerpen er spelen, kunnen er ook geen Hoogste in Rangorde aangewezen worden. Gegarandeerd gedoe dus.

Dit omdat dan iedereen voor zich gaat bepalen welk onderwerp er speelt en wie daarbij Hoogste in Rangorde is. Dit is een onbewust proces waarbij vaak wel het belang van de organisatie een rol speelt. Maar omdat de systemische kracht Rangorde met voeten getreden wordt, kán het niet in het belang van de organisatie zijn.

Een praktijkvoorbeeld

De grote zorgorganisatie ‘Avondrood’ biedt huisvesting, verpleging en verzorging voor mensen met een lichamelijke handicap. Binnen de afdeling HRM (Human Resource Management) ontstaat een vacature voor administratief medewerker. De functie bestaat hoofdzakelijk uit het ondersteunen van de Personeelsadviseurs en het beantwoorden van eenvoudige vragen van medewerkers dwars door de organisatie heen. Deze vragen komen persoonlijk, telefonisch of per mail binnen.

Er zijn 3 administratieve medewerkers. De nieuwe medewerker die benoemd wordt, ervaart vanaf het begin een ongrijpbare vorm van tegenwerking in het functioneren. Een van de zaken waar hij dagelijks tegenaan loopt, is het feit dat elk idee dat hij inbrengt voor zijn gevoel ‘afgeschoten wordt’. Terwijl hij veel meer ervaring in andere organisaties op dit gebied heeft en onlangs nog een opleiding binnen dit vakgebied afgerond heeft. De sfeer wordt elke dag wat minder en de leidinggevende vindt dat de medewerkers ‘volwassen genoeg moeten zijn’ om onderling de problemen op te lossen.

Gedoe dus. Zowel de leidinggevende, de zittende als de nieuwe medewerker hebben er last van. Met een doorwerking in heel de organisatie.

De bron van dit soort gedoe, is altijd te vinden in rangorde verstoringen.

In dit voorbeeld werkt iedereen onbewust op zijn eigen onderwerp waar hij hoogste in rangorde is. De zittende medewerkers zullen het onderwerp ‘de meeste ervaring in Avondrood’ omarmen. Ik noem dat anciënniteit. Daar zijn zij immers hoogste in rangorde. De nieuwe medewerker gaat waarschijnlijk uit van  de onderwerpen ‘meer ervaring in andere organisaties’ en ‘recente opleiding’. Laat ik dat recente kennis noemen. Hij is op deze parameter Hoogste in Rangorde. Er wordt dus gewerkt op basis van twee verschillende onderwerpen. Die niet wederzijds gerespecteerd worden. Dat kan niet goed gaan.

Zeker niet omdat de leidinggevende niet doet wat bij zijn rol hoort. Medewerkers kunnen er slechts onderling uitkomen als zij zien wat rondom rangorde gaande is. Dat is bijna in geen enkele organisatie het geval. Mochten zij wel zien wat gaande is en onderling niet tot overeenstemming kunnen komen op welk moment op basis van welke rangorde (anciënniteit of recente kennis) gewerkt wordt, is de leidinggevende aan zet.

Als de medewerkers de rangordeproblematiek niet herkennen is het aan hem als Hoogste in Rangorde op het gebied van werkverdeling, welzijn binnen het team en dat soort onderwerpen, ervoor te zorgen dat zij de rangordeproblematiek wél gaan zien. Dat kan deze leidinggevende echter alleen…als hij het zelf ziet. En dat komt zelden voor.

Mocht hij wel over deze inzichten beschikken dan is het aan hem te gaan doen wat bij zijn rol hoort: bepalen op welk moment op basis van welk onderwerp/parameter (anciënniteit of recente kennis) gewerkt moet gaan worden.

Relatie met de systemische kracht Plek

Het zal je wellicht niet verbazen dat gedoe rondom rangorde ook vaak tot gedoe rond andere systemische krachten leidt.

Om te voorkomen dat dit artikel te lang wordt, geef ik een summiere toelichting.

De systemische kracht Plek, gaat ervan uit dat iemand zijn bestaansrecht ontleend aan wie hij IS, niet wat hij DOET. Het gaat om de MENS-plek als basis voor je aards bestaan. Daaromheen zitten zogenaamde FUNCTIONELE plekken. Je baan, je functie, je rol in het verenigingsleven, het feit dat je partner, vader, opa, vriend en collega bent, vallen daar o.a. onder.

Mensen die onbewust hun bestaansrecht aan een functionele plek (werk) ontlenen, raken gefrustreerd, in paniek, uit balans als die plek in hun ogen bedreigd wordt. Waarbij ze – in het genoemde voorbeeld -er dan vaak vanuit gaan dat een nieuwe collega met bredere ervaring, frisse ideeën of nieuwste kennis een bedreiging is. Als de functionele plek gebaseerd is op de juiste mensplek, wordt de nieuwe collega vaak als aanvulling en toevoeging ervaren. Dan wordt vaak elkaars rangorde gerespecteerd en ontstaat geen geode.

Durf maar eens te voelen wat er met jou gebeurt als er een nieuwe collega start.

Tot slot

Het is een heel verhaal geworden.

Dat vind ik het nadeel van artikelen schrijven: ik heb veel uit te leggen.

Dit mondeling overbrengen is eenvoudiger en ik kan makkelijker op persoonlijke vragen of situatie reageren.

Vandaar mijn aanbod dit onderwerp toe te komen lichten.

Mocht je jezelf, je organisatie, je vereniging of zelfs je gezin in dit artikel herkennen, neem dan gerust contact op. Ik kom graag in een werkoverleg of als onderdeel van een teambuildingsactiviteit mijn verhaal doen. Dan niet alleen rond om de systemische kracht Rangorde. Alle systemische krachten leg ik dan met plezier op jullie systeem.

Waarbij het goede nieuws niet alleen is dat elke deelnemer die mijn verhaal wil aanhoren ‘rijker’ naar huis gaat. Op financieel vlak word je er ook niet ‘armer’ van: mijn bijdrage hoeft geen godsvermogen te kosten.

Disclaimer

Vitamine HBS (Holistisch, Boeddhistisch en Systemisch), is de basis voor mijn leven én mijn werk. Deze manier van in het leven staan, geeft een andere kijk op leven én dood. En alles wat daar tussen zit. Geen betere kijk dan velen hebben, geen slechtere, maar een andere. Voor mij wel dé juiste kijk!

Mijn teksten zijn nooit gericht op het overtuigen van wie dan ook, maar op het benoemen van mijn realiteit en het delen van mijn kijk op allerlei onderwerpen. Dat geldt voor alle teksten en inspiraties die ik schrijf. Ik verlang van niemand, verwacht het zelfs niet, dat mijn waarheid onderschreven wordt. Dat hoeft niet en het kan wellicht niet eens.

Ik nodig iedere lezer uit mijn tekst te lezen en daarvan niets klakkeloos aan te nemen. Tegelijkertijd nodig ik iedereen ook uit, deze niet zonder meer af te wijzen. Ik wens elke lezer toe dat het lukt mijn kijk en alle andere kijken open te beschouwen, te doorgronden, te wegen en op basis daarvan een eigen kijk te laten ontstaan. En op basis van die eigen kijk bewust in het leven te gaan staan.

Veel leesplezier.